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【计划管理之】如何进行有效的项目进度控制? -home―88必发-88必发唯一官网-首页 发布时间:2016-12-30    阅读次数:

项目进度控制管理,是指采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用、安全目标协调的基础上,实现项目目标。


在项目过程中,必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行,确保目标的实现。


项目进度控制是项目经理的一项重要职责。俗语说的“时间就是金钱”在这里体现得再明显不过了。


客户的心理预期就是项目“里程碑事件”的到达时间。项目经理制定项目的里程碑,目的之一就是去影响客户的心理预期。但是这种行为是一把双刃剑,会影响客户的心理,同时也会对项目构成约束。


实际上,项目进度表现在两个程度,一个是微观的层面,这个层面上,所有的事情都是一个一个的task,一个项目下来,有成百上千个task要去完成,这个层面是项目经理和项目组员关注的,是最准确的进度描述;另一个是宏观的层面,这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的,每一个进度都是一个“里程碑事件”,这种层面的进度描述并不是十分准确。


依然从心理角度去分析,项目经理给出的进度有误差是肯定的,关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的,那么对项目也就越有信心,对项目的支持也就越好,对失误的宽容度也越高。反之,如果对项目进度没有信心,那么就会对项目施压,对失误的处置也会越严厉。


如何把握进度和进度的报告,常用的方法有“堵”和“疏”。所谓的“堵”就是隐瞒,项目经理可以进度造假造得很漂亮,但是到最后交付不了,就会被修理得很惨;而”疏“则是如实汇报,让项目干系人透明地掌握项目的主要细节。


实践中,很多项目经理采用了折中的方法,有些如实汇报,另外一些则隐瞒起来,避免不必要的麻烦。但是实际上,项目经理“说真话”是要有一定能力的。


首先是项目组实际的完成能力,通俗点就是每天、每周最多能完成多少任务,如果项目经理和客户都知道这个速度,客户就不会提出过分的进度要求,项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个“能力”其实就是项目经理“Say No”的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力,胡乱应承,结果害了自己,也坑了团队。


其次是“项目进度的预测能力”,如果项目经理给出的完成时间每次都能做到,他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突,起因大都是因为进度预测不准,甚至无法预测进度导致的,进度再一再三地突破客户的心理预期,想不让人发飙都不行了。


在项目实战中,项目进度的评估和预测非常不容易,但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看,从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的),项目的进度毫无疑问是100%,往前推一周,进度是可以预测的,但是往前推一个月就会模糊一点了,越往前越模糊。换言之,项目的进度预测是随着项目的进展而越来越清晰的。


先分析“为什么会模糊”。


问题在于两个方面,一个是“任务分解”,一个是“临时性的任务”。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决,对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中,等要处理之前再去分解细化并再评估,随着工作的进行,任务列表会越来越细,评估也越来越准确。对于“临时性任务”则在计划表中预留时间去处理。


接下来分析“如何清晰”。

首先是”预估“,把当时能够想到的所有任务都写在计划表中,不要怕不详细,也不要怕不准确,有总比没有好,但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;


其次是”记录“,项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中,等到积累到一定程度之后,就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度,即项目组实际的完成能力,这个能力值的单位可以是任务/天、工时/天、工时/周等。同时可以得到的,就是“计划外工作量”的值,这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。


最后就是“优化和预测”,通过前两步的成果,对未来的进度进行预测并及时进行调整。


进度控制是随着项目的进行而不断进行的,是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。


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