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EPC工程总承包项目前期策划 -home―88必发-88必发唯一官网-首页 发布时间:2017-05-25    阅读次数:

EPC工程总承包模式,即设计--采购--施工总承包模式,是一种国际通行的工程承包方式,通过将工程中的设计、采购、施工环节有机整合,具有降低项目投资、减少项目风险、缩短项目周期等优势,最终达到为项目建设增值的目的。EPC模式在目前全世界尤其是第三世界国家加大基础建设力度的时代背景下蓬勃发展,因此,对于工程公司来说,做好EPC项目的前期策划,有利于公司提高项目中标率,进一步开拓市场、扩大业务渠道,从而提升公司的整体竞争力。


项目前期工作定义及工作流程

工程总承包项目前期,指的是从项目信息跟踪开始,参与投标报价(或竞争性谈判),合同谈判直至总承包合同签订一系列工作完成的过程(以下简称项目前期)。


项目前期工作流程主要包括三个阶段:

1. 项目信息搜集、跟踪、分析、评价创段;

2. 项目投标、报价(或竞争性谈判)阶段;

3. 合同签订阶段。



项目前期工作关系策划

项目前期工作主要参与部门为经营业务部门、设计管理部、各设计部门及总承包业务部。


经营业务部门为前期工作的主责部门,全面负责项目信息的收集、跟踪工作,负责组织项目的分析、评价工作。同时作为牵头部门,直接对公司领导负责,对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系;对外,负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调,并负责项目成立前的各项商务活动。


设计管理部及各设计部门作为技术核心部门,需配合经营业务部门,提出可靠、合理的技术方案,并提供能满足招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件,作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。


总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门,需全力配合经营业务部门进行项目的投标报价工作,按招标文件或业主的要求提供相应的实施文件及报价文件,以保证前期投标工作的顺利实施。


现场踏勘收资策划

在现场踏勘阶段,进行项目信息的搜集工作,重点配合搜集以下(包括但不限于)信息:


1
国际项目

国际项目需搜集的信息主要有:

1. 项目所在地的劳务政策,所在地政府及业主关于劳务用工的具体规定及要求;

2. 中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限,签证费用;

3. 项目所在地的基材的供应及价格情况;

4. 项目所在地劳务人员的工作能力、素质及习惯,大概劳动效率,薪酬;

5. 项目所在区域治安状况、集会、游行的概率,恐怖事件的可能性,毒品的概率;

6. 项目所在地区域运输能力、方式及运输价格;

7. 离项目所在地最近的港口码头数量、能力、深水泊位的数量、停泊船只的吨位等情况;8. 项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应能力、供应方式;

9. 临时施工用水的价格及状况;项目所在地供电系统情况,包括电压等级、频率、容量、绝缘防护等级;

10. 临时施工用电的价格及状况;

11. 项目所在地的网络通信情况;

12. 项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格;

13. 项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平;

14. 项目所在地附近机械加工能力、热处理能力及种类;

15. 项目所在国家(地区)税费政策;

16. 项目所在地附近的周转材料、其他常见工业材料供应;

17. 项目所在地常见疾病及药物供应情况、医疗卫生条件;

18. 项目所在地民族文化、宗教信仰;

19. 项目所在地自然条件。


2
国内项目

国内项目需搜集的信息主要有:项目现场地形地质、水文、气候,工作范围、内容,材料等。承包人可能需要的食宿条件;现场交通道路运输情况,临时水电接入点,通信设施等条件。搜集完以上信息之后进行整理,作为项目报价、标书编制和项目实施策划的参考和依据。


投标文件编制策划

一般情况下,投标文件分为技术部分和商务部分。


1
标书技术部分

需要注意的是,标书技术部分可根据业主招标文件的要求进行增减。


2
标书商务部分


3
竞争性谈判项目

按业主要求提供相关资料:


项目目标管理策划

项目目标管理策划分为三块,即项目界区及工作范围、项目技术目标(技术概要)、项目管理目标。


1
项目总承包界区

总承包界区

根据业主的招标文件及相关的设计文件确定。


工作范围

以上内容均根据业主招标文件或界区表来确定并调整。


2
项目技术目标(技术概要)

项目技术目标(技术概要)由设计部门根据可行性研究或初步设计提供,主要包括以下指标:设计的项目产能、运转率、溶出温度、回收率、消耗指标(矿耗、碱耗、电耗、水耗)等。


3
项目管理目标

根据业主招标文件的要求,结合公司自身体系文件的要求,确定项目管理的进度目标、质量目标、HSE(或环境、健康及职业安全)目标、顾客满意度等。


项目管理组织机构设置策划

组织机构的设置,应根据项目性质、规模、特点来确定管理层级、管理跨度、管理部门,以提高管理效率,降低管理成本。

1
管理层级设置

项目部管理层级一般按2~4个层级进行设置。


2
管理跨度设置

管理跨度,根据项目特点、项目规模、项目管理人员的能力来确定,一般情况下,管理跨度按照3~5进行设计为宜。


3
管理部门设置

一般情况下,项目管理部门设置见图:


各项目可根据项目性质、规模、特点、配备人员专业能力等因素,进行部门合并。对于如设计部和综合部合并成设计综合部,施工、采购、HSE管理部可并成大工程部。


4
主要项目管理人员配备

根据项目性质、特点、规模进行主要管理人员(项目部经理层,关键部门负责人)的配备。在配备时,根据人员的履历、经验、专业、工作能力、工作的积极主动性等特点,结合相应的岗位需求进行安排,力争做到“专业对口,能责对等”。



项目管理策划
1
项目进度管理策划

1. 编制项目总体进度计划(含设计、采购、施工、试车)报业主(监理)审定(成果:项目一级计划网络图)。

2. 根据项目总体进度计划的要求,编制设计各专业出图计划,满足现场需求。

3. 根据项目总体进度计划的要求,编制设备采购计划,报业主审定后执行,采购计划满足现场设备基础施工要求,以及设备安装的进度要求。

4. 审核施工分包商提供的施工网络计划,重点审查关键控制点及里程碑,并针对关键控制点和里程碑提出相应的控制措施。

5. 后阶段根据项目进展,编制试车计划和交工计划。


2
项目质量管理策划

根据PDCA循环,按事前控制、事中控制和事后控制进行质量管理。


3
项目费用控制

1. 加强施工图预算的控制,根据设计图纸编制各专业施工图预算并经业主确认,作为工程进度款支付及结算的依据。

2. 加强设计划变更的管理,分析变更原因,按相关规定审核设计变更费用、基础处理费用、现场签证费用等,做好费用索赔工作。

3. 特别要做好总包、分包合同包干价部分的费用支付控制与变更控制。

4. 根据资金计划,加强项目部日常费用开支,把每一项支出控制在计划范围内。

5. 本项目费用相关数据及时录入管理平台,利用管理平台做好费用控制的各项工作。


4
项目HSE管理策划

项目HSE管理内容需根据业主招标文件要求,结合公司一体化认证体系相关内容进行编制。


5
项目试车管理

根据业主招标文件、总承包界区及工作内容来编制试车管理文件。


6
项目验收及移交管理

根据业主招标文件中验收及移交要求、公司对项目验收移交的相关文件及管理制度来编制项目验收及移交管理文件。境外项目的竣工验收与移交管理,需根据项目所在国相关法律法规、业主招标文件的要求(特别是所选用标准的要求)以及项目自身的特点来进行流程设计,最终作为专用条款的一部分,写入合同文本。


境外项目实施策划

境外项目除上述内容外,还受自然环境、所在国法律法规、物流、基础建设等条件等影响,存在较大不确定因素,而这些不确定性因素对项目的报价及实施有直接影响。因此,在项目实施策划阶段,应根据现场踏勘收集的资料,按以下内容进行项目实施策划:


1
劳动力策划
来源选择

境外项目建设期所需劳动力来源分三类:第一类,来自项目所在国当地;第二类,来自中国国内;第三类,来自项目所在国和中国以外的第三方案家。劳动力来源的选择主要受项目所在国相关法律法规、国情、国民素质几大因素制约。



材料采购策划

建设期所需要的材料来源渠道分为三类:第一类,在项目所在国采购;第二类,从中国国内采购,海运+陆运运至施工现场;第三类,从项目所在地国及中国以外的第三国就近采购,并运至项目现场。


材料来源的选择主要受以下因素的影响:

1. 设计标准的选择。

2. 项目所在国工业、贸易发达程度。

3. 项目所在国相关的法律法规及政策。


2
材料采购策划

建设期所需要的材料来源渠道分为三类:第一类,在项目所在国采购;第二类,从中国国内采购,海运+陆运运至施工现场;第三类,从项目所在地国及中国以外的第三国就近采购,并运至项目现场。


材料来源的选择主要受以下因素的影响:

1. 设计标准的选择。

2. 项目所在国工业、贸易发达程度。

3. 项目所在国相关的法律法规及政策。


3
施工机具策划


来源选择

建设期所需要的施工机具来源渠道分三类:第一类,在项目所在国租赁(或采购);第二类,从中国国内租赁(或采购),海运+陆运运至施工现场;第三类,从项目所在国及中国以外的第三国就近租赁(采购),并运至项目现场。



施工机具清单

对于选择从国内采购施工机具运输至现场的项目,还应编制施工机具清单,清单中包含机具名称、型号、厂家、数量、体积、重量等参数,为项目物流策划及报价提供依据。


4
项目运输方案策划

1. 运输物品清单;

2. 运输路线;

3. 物流分包策划。


5
施工分包策划
国内分包商

在项目所在国政策允许、业主招标文件没有明确要求使用国外分包单位的前提下,应尽量发包给国内分包商。


国外分包商

在项目所在国相关政策不充许中国承包商,或业主招标文件中明确要求使用当地分包商或第三国分包商的情况下,项目施工需发包给国外分包商。



前期策划对EPC工程总承包项目的成败至关重要。通过对EPC工程总承包项目前期的定义及流程分析,划分部门职责,确定前期工作内容,完善EPC项目前期工作管理制度,对于国内工程公司EPC工程总承包项目前期工作的顺利开展具有重要意义。


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