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组织内哪些工作属于项目群-项目群的分类|项目群管理 发布时间:2017-07-25    阅读次数:

组织内哪些工作属于项目群?

  上一篇我们谈到项目群的目标,是以成果和收益为导向的。那都有哪些工作可以属于项目群呢?

  这张图是英国政府曾经组织英国所有的专家团队进行过一次整体的梳理,最后形成了这样一张图,这张图上的项目我们都可以称之为项目群。

  Section1:变革的程度&成果的可预测性

  上图其实是一个九宫格的图,它有九个格子,这个格子是怎么划分的?从纵向的坐标上去看,首先我们把它称之为纵向的变革的程度,横向的叫做成果的可预测性。

  成果的可预测性,顾名思义,对于这个成果,我们能不能准确地预测这个成果具体是什么,能不能想清楚它的验收标准,这个时候我们把它叫做成果的预测性。

  所谓的变革程度,更多地谈在这个项目群的过程中,对人的改变程度。通常我们认为越偏技术类的项目,其实是越容易的,因为没有太多的人干扰。但是越涉及到对大量的人进行改变的项目,这种项目的复杂程度会越高,其实更多的是因为这里面每个人有不同的思想,很多的利益相关方,不同利益相关方会对这个项目造成不同影响的时候,这个时候其实我们的项目会变得很复杂,所以这也是一个维度,我们把它称之为叫做变革的程度。

  Section2:规格导向

  根据横纵轴这样的两个维度,我们可以看到这里面把项目群分成了九个不同的类别。从上往下看,先是分层,分层三层。

  最上面一层是规格导向类的,这一类的导向典型的就是属于工程类的项目。所以很多时候我们会把大型的工程类项目,比如说建立奥林匹克森林公园,这一类型的项目,会用项目群管理的模式进行管理。所以很多的大型项目,不管是建大坝,还是建工厂,这一类基本都可以称之为叫做项目群。但是这种工程类的项目,往往是成果预测度最高的项目,是因为我们会发现它的验收标准几乎是固定的,从一开始我们盖一个房子,建一个工厂,它的验收标准是固定的。这一类的项目其实在项目群中,会被我们称之为最容易做的一类项目。

  那在规格导向这一层,成果可预测性为中的项目群,典型的代表就是上ERP,就是之前我们通常采用的叫做流程再造的这一类的项目,我们会发现其实上一个ERP系统,很多时候对一个企业的难度,可能比一个大型的施工会更复杂,这就是为什么在十几年前的时候,有很多企业在上ERP系统的过程中,发现自己干着干着干不下去,结果导致整个企业都衰败的一个很重要的原因。我们会发现这种项目群,它其实还是有很大的挑战性。

  Section3:业务转型

  除此之外,我们看一下在业务转型的这一层中,有一个非常具有代表性的项目群,就是我们所说的这种ISO的实施,或者是组织内管理体系的实施,不管是ISO9001、ISO14000、ISO18000、ISO20000、ISO27000等等,其实这一类项目的实施,本身它也是一类很具有代表性的项目群。为什么?因为我们会发现,其实写文件并不难,但关键是如何让我们的员工真正地把ISO9001的体系文件落地,大家真正按照9001的体系去做事,这其实往往是一件比较难的事情,是因为在这个过程中,可能整个企业的员工都要去改变他们原有的思考方式,他们的做事方式。所以这一类通常也是我们所说的项目群,我们把它称之为叫做业务转型类。

  很多时候,我们要给市场推出一个全新的产品和全新的服务的时候,我们也把这种类型称之为项目群。为什么?当我们推出一个新的产品的时候,我们要改变的是谁?其实我们要改变的是整个市场上的广大用户,当我们要去改变整个市场上的广大用户的时候,这个时候其实我们是在做一件很有难度的成果转化的事情,因为我们的目的不仅仅是产生一个产品,更多的是要这个产品去改变世界,就像现在很多的互联网公司在做的一件事情,我们要推出一个新的互联网产品,是因为我们要去改变世界,我们要去改变所有用户的行为。在这个时候,其实这一类的项目也是一类的项目群。

  Section4:政治或社会变化

  当然了,在英国,他们会用项目群做更多的事情,可以用它来进行政治和社会的变化。在英国,它的一个新的政策,一个新的法律的推行,如果这个新的政策和法律会影响到社会上很大的居民,影响到老百姓的工作和生活的时候,也会采用项目群的方式进行管理,是因为要充分地考虑到在这个过程中可能会对老百姓的工作、生活造成的负面影响,以及用什么样的方式能够更好地、更有效地、更平和地让我们的老百姓和居民接受这样一种新的变化,所以也会产生这种项目群的管。

  Section5:项目群管理的特点

  不管是在我们的企业里,还是在我们的社会上,其实项目群管理的工作其实是很多的,而且这一类的工作内容往往都具有相同的特点:会具有很复杂,很大的挑战,过程中可能有很多的人会去反对它,而且最终的成果可能还不大好预测。


   越是这样的工作,其实我们越是需要采用项目群的这种管理模式来进行管理。在中国的企业,我们通常很容易见到的一个现象就是,中国的企业不是没有战略规划,我们会看到很多的企业都在花大价钱去找很多知名的外资公司,包括国内的知名公司去做很多、很宏伟的战略规划。但是往往很多的企业做完了战略规划之后,我们发现企业没有任何改变。为什么呢?不是没有战略规划,而是战略规划落不了地,为什么战略规划会落不了地,这个其实就要从我们现在中国企业的这种发展现状来说。

  在中国,很有特点的一点是,其实中国现在发展得很快,很多企业都经历了野蛮式生长的阶段,什么叫做野蛮式生长?在国外人家用了三十年发展的企业,可能在我们国家可能用了十年,甚至不到十年,我们就发展成跟人家一样壮大的企业。在这部分的企业里,往往企业的高层领导是非常具备战略眼光的,而且非常有头脑,然后能够准确地去判断市场的需求和变化。但是这样的企业很多时候也会面临一个实际的问题,其实很多时候企业的员工不一定能够跟得上领导的思维,而且员工的学习和成长的速度不一定跟得上企业最高层领导的成长速度。所以在这种情况下,很多的时候,我们会发现往往企业的高层制定一些宏伟的战略,其实企业的基层员工不是不想照这个去做,而是他们不知道自己做什么才能去有效地支撑企业战略的落地。

  所以当我们去谈到这儿的时候,我们要一块去看一下,在我们的企业里,一个战略真正要落地的话,必须要经过几个分解的过程?.....


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